Нека разгледаме една разпространена ситуация. Собственик на фирма си търси висококвалифицирани топ мениджъри. Надява се, че професионалистите, подобно на титаните, ще поемат неговата компания и ще донесат процъфтяване на бизнеса му, а той само ще жъне плодовете на труда им.
Само че след известно време с наетите работници се случват неочаквани метаморфози: нещата не вървят, инициативата пада, дългоочакваните резултати липсват. Собственикът бие тревога, кани модерни експерти, които на свой ред предлагат да се направят още по-модерни действия в организацията. Едно от тези действия се нарича с чуждестранната дума асесмънт (assessment) – комплексна оценка на сътрудниците чрез наблюдение на група експерти върху това, как извършват задачите, типични за текущата им или бъдещата им длъжност. С помощта на асесмънта експертите се опитват да дадат оценка на характера на взаимодействието между топ мениджърите и първото лице на фирмата. Дори при бегъл поглед, на специалистите им става ясно, че нерешителността на топ мениджърите се дължи на тоталния контрол от страна на собственика на бизнеса. Страхувайки се, че те ще се отпуснат и ще направят много грешки, той контролира всяка тяхна крачка, сам взима всичките решения, не дава думата на никой друг, камо ли шанса да вземат ключови решения. В резултат мениджърите предпочитат да си седят, да мълчат, да прехвърлят отговорността един на друг, като мислят единствено за това как да избегнат грешките и да запазят работното си място.
Всъщност, създалата се ситуация не е някакво изключение и е свойствена за много компании. Така още през далечната 1964 година, американският психолог Мартин Селигнам създава така наречената теория на заучената безпомощност. Ученият експериментално установява, че заучената безпомощност възниква в резултат на многократни повторения на ситуация, в която ние нямаме възможността да контролираме случващото се и не сме в силите си да променим каквото и да било.
Селигман прави опити с кучета и се опитва да обясни защо много хора, когато се сблъскват с трудности, предпочитат бездействието пред борбата. Ученият дели опитните животни на две групи и ги подлага на слаби, но чувствителни токови удари. Първата група има възможност да спре болезнените удари като изключва захранването чрез натискане с нос на съответния бутон, а втората не може, тъй като бутонът не работи. Тоест, кучетата, които се намират в първата група, получават възможността да контролират ситуацията, а тези от втората по никакъв начин не могат да повлияят на ситуацията, като с всеки опит се убеждават в безсмислието на предприеманите действия.
Затова на следващия етап от опита си, когато Селигман слага всички кучета в отворени кутии, първата група при получаване на токовия удар моментално изскача, докато животните от втората, предварително смирени, лягат и скимтейки понасят токовите удари с все по-голяма сила. Тоест, последните толкова са свикнали с това, че техните усилия не водят до нищо, че единственото, което им остава, е да търпят.
По този начин Мартин Селигман стига до извода, че заучената безпомощност се предизвиква не от лоши събития сами по себе си, а от отсъствието на възможността да влияем на случващото се. Ако всичките активни действия при повтаряща се неконтролируема и неуправляема ситуация не дават резултат, всяко живо същество става безпомощно. Тази закономерност по-късно е потвърдена експериментално с участието на хора. Те също били разделени на групи. Всяка от тях чувала рязък висок звук. При това едните могли с помощта на комбинация от копчета да го изключат, а вторите, колкото и да се опитвали да намерят нужната комбинация, не успявали, тъй като копчетата при тях били изключени. При втория етап, на хората им е било предложено да си мушнат ръката в кутия. При докосване на дъното се раздавал същият неприятен звук, а при допира на стените, звукът спирал. Не е трудно да се досетим, че първите бързо намирали нужното «копче», докато вторите дори не се опитвали да спрат неприятните звуци, предпочитайки да търпят и да чакат края на експеримента, убедени в своята безпомощност. Изхождайки от дадената теория и изложения експеримент, може да се стигне до извода, че дори най-активният, енергичен и предприемчив човек, хабейки неведнъж напразни усилия, ще загуби вяра в силите си и ще стане инертен, предпочитайки да плува по течението.
Основното зло на заучената безпомощност е приемането на факта, че от положените усилия нищо не зависи. Разраствайки се и проявявайки се в други ситуации, заучената безпомощност кара човек да възприема първоначално лесни задачи като непоносима тежест и да се отказва, дори и да не се опитва да намери решението им, макар че те са напълно по силите му.
В такъв случай, какво да направи ръководителят, който е възлагал големи надежди върху своите мениджъри, но който не вижда очакваните резултати?
Най-важното е: засилването на мотивацията на сътрудниците, подбуждането им към действия, внушаване на вяра в силите им, че много зависи именно от техните действия. За да изкорени симптомите на заучената безпомощност, ръководителят трябва да предприеме следващите крачки.
Крачка 1
Най-напред той трябва да реагира на всичко, което правят подчинените му: да забелязва както успехите им, така и грешките. Задължително да се аргументира защо реакцията му е именно такава. И, разбира се, реакцията за успеха и грешката трябва да бъде съвършено различна, за да може сътрудникът да разбере, че неговите действия или бездействия водят до различни резултати и оценки. Тоест, ръководителят, давайки положителна или отрицателна оценка, трябва да даде ясен знак, че отстрани също се вижда дали работата е свършена добре или не.
Крачка 2
Ръководителят трябва да реагира на свършената работа оперативно, като изразява своето удовлетворение или недоволство веднага след приключването й. Той не бива да отлага оценките си, хвалебствените оди или обратното, претенциите си. Не си струва да изчаква да мине известно време, за да събере всички провинили се (или отличили се), тъй като има риск това да се припише на лошото (доброто) му отношение или настроение и да бъде възприето като необективно.
Крачка 3
Няма нужда да се дават оценки с повод и без повод. Незначителното не си струва отделеното време. Оценява се ефективността като цяло. Това е обусловено от факта, че отбелязвайки всяка крачица в отделно взета задача, дейността на сътрудника някак се разпада на отделни операции. Така, впоследствие той ще търси ръководителя по всеки въпрос, разчитайки на поредната «порция» оценки, вместо да доведе започнатото до логическа завършеност, като в хода на изпълняваните задачи взема самостоятелни решения. Важното е ръководителят да даде на сътрудниците си те сами да се научат да виждат последствията от своите действия без помощта му, но „с неговите очи”. След като е получил някои указания, сътрудникът сам ще може да оцени своята работа, изграждайки собствени критерии за оценка и вътрешна мотивация, които няма да зависят от външни стимули.
Крачка 4
За да не загубят интерес към работата си, сътрудниците трябва да формират увереност в успеха си. Струва си да им се дават такива задачи, които те ще могат да свършат и ще бъдат доволни от резултатите. Тези задачки не бива да са прекалено лесни, а служителите да се справят с тях «със затворени очи», понеже бързо ще им омръзнат. Задачите трябва да изискват определени усилия и активиране на вътрешните ресурси на човек.
Крачка 5
Колкото и да е странно, но към заучената безпомощност водят не само постоянните поражения, но и гарантираният стопроцентов успех. И в двата случая се губи чувството, че резултатите зависят от собствените усилия и търсещата активност пада. Съответно, ако сътрудниците успешно се справят с поставените от ръководителя задачи, последните трябва да се усложняват, като карат работниците да мобилизират интелектуалните и физическите си сили. При подобен подход хората ще започнат да чувстват, че нещата зависят от собствените им усилия.
По този начин, при достойна и достатъчна мотивация, при наличието на увереност в собствените сили и способности, се повишава самооценката, трудностите се възприемат като предизвикателство, а оптимизмът в работата само нараства!
О. Слесарчук
Превод: zenom.pro
