За факторите за вътрешната мотивация при мъжете и жените, интравертите и екстравертите, учените и топмениждърите ще ни разкаже Михай Чиксентмихайи, професор в университета в Клермонт (САЩ), автор на книгата „Поток. Психология на оптималното преживяване”.
В книгите пишете за радостта, която изпитва човек, когато решава сложна задача, дори да се намира в най-неблагоприятните условия. Състоянието на пълната въвлеченост в процеса вие го наричате поток. Обаче ако си спомним учените, които са били в затворите, лагерите, концлагерите и които е трябвало да направят някакво изобретение, изниква въпросът: може ли в подобна ситуация да се настроиш на това състояние на потока и да изпиташ радост?
Може да кажеш на себе си: не ми пука за това, което се случва наоколо, най-важното е аз да изпитвам удоволствие от работата. Или обратното, да решим, че не можем да бъдем щастливи, ако наоколо цари кошмар. И едното, и другото ще са неправилни крайности, а крайностите следва да бъдат избягвани. Вие сами сте отговорни за реда във вътрешния ви свят. Макар че е по-лесно да го направим, ако наоколо също има ред.
Тоест да удържим състоянието на поток в условията на „турбулентност” не е толкова просто. За това условие най-вероятно е необходима някаква стабилност.
Да, такава стабилност безусловно е необходима. Само да не забравяме, че излишният ред е също толкова вреден, колкото и отсъствието му.
По времето на социализма малкото творци и изобретатели напълно са се отдавали на процеса, без да се замислят за такива неща като себестойност на производството и комерсиалната стойност на продукта. С идването на капитализма това се превърна в сериозна заплаха за икономическото развитие. Вашата теория дали не поддържа потока на непродуктивния навик, като ни кара да се увличаме от процеса за сметка на резултата?
Не съм сигурен. Никога не съм разглеждал теорията си от тази гледна точка. Крайната цел безусловно е важна, тъй като тя ни позволява да оценим успешността на процеса. В миналото бях увлечен от алпинизма и той ме научи на много неща. Когато се изкачваш в планината, най-малко мислиш за това как да стигнеш до върха. На преден план е процесът – това как да се закрепим с пръсти по склона, къде ще поставим крака, как ще пренесем центъра на тежестта. Наподобява събирането на пъзел, който обаче всяка секунда се променя. Само че ако нямахме върха, не бихме знаели накъде да се движим, нито какъв маршрут да изберем. Би ни било все едно дали ще се изкачваме, или слизаме, да завием наляво или надясно. Процесът би загубил всякакъв смисъл и би престанал да носи радост. Наличието на цел ни кара постоянно да усъвършенстваме процеса. Когато нямаме цел, не можем да оценим успешността на процеса.
Да кажем, произвеждате смартфони и в някакъв момент разбирате, че вашите изделия не са достатъчно съвременни, красиви или практични. И тогава като образец взимате изделието на конкурента и си поставяте задачата да го подобрите, да създадете по-полезен продукт и едновременно с това по-изящен телефон. За да постигнете това, вие подобрявате и процеса на създаване на смартфони: той също трябва да бъде по-добър от този на конкурентите.
Английската дума „конкурирам” – compete, произлиза от латинската competere, което означава „старая се, стремя се заедно”. Дори римляните разбирали, че нито един спортист не може да тича на пределите на възможностите си, ако до него не тича някой друг. Дори и да има своята цел, той никога няма да постигне най-добрия резултат, ако няма да има до себе си достоен противник. В това е философският смисъл на конкуренцията. Ако се съревновавате в производството на някакви изделия, вие непременно ще искате те да са по-добри, отколкото на другите, защото по този начин ще покажете, че умеете да правите нещо уникално, необикновено и поради тази причина и вие сте уникални и необикновени.
Само дето конкуренцията на работното място често води до негативни последствия.
В частност, тя може да пречи на откровеното общуване и сътрудничество.
Най-важното е не да сме на първо място, а да се проявим с пълна сила редом с колегите. Ако ви се удаде – значи сте най-добрият. Но недейте да казвате: „Аз победих!”, а се гордейте с това, че сте направили нещо, за което не сте и мечтали. Тоест вие сами сте станали най-добрият.
Като юноши много хора обичат да се състезават в различни спортове. После, с напредване на годините, усвоявайки професия, те продължават да се съревновават, но не мислят за себеусъвършенстването, а за това как да завоюват медал, да получат по-голяма заплата или да подпишат солиден договор. Стремейки се към победата на всяка цена, човек става способен на неприлични и доста неспортсменски постъпки.
Излиза, че спортистът любител в по-голяма степен се мотивира вътрешно, тоест непосредствено чрез самото занятие, а за професионалиста е по-важна външната мотивация: пари, облаги, статут и т.н. Вашата теория подробно описва характеристиките на онези видове дейност, които способстват вътрешната мотивация, а за външните мотиватори почти не става дума. Смятате, че не са важни?
Важни са и двата типа мотиватори. Ако организацията цели изключително доход и не придава нужното значение на съдържанието на дейността, не цени стремежа на човек към себеусъвършенстването, то имаме сериозен проблем. Ако сътрудниците не получават възнаграждение и не се чувстват уважавани за добре свършената работа, ако хората, които са неравнодушни към делото си, не се издигат в кариерата си, в края на краищата в компанията се очаква спад.
Имал съм честта да говоря с много шефове на компании, които са искали да се пенсионират и са били обезпокоени от това кой ще ги смени. Те са търсили замяната сред вицепрезидентите и управляващите и много често са намирали ярки и талантливи хора, само че заети изключително с кариерата си. Случвало се е те да се вглеждат в някой по-малко забележим, такъв, който не прилича на лидер в общоприетия смисъл, някой, който много обичал работата си и се стараел да я изпълнява колкото се може по-добре, който винаги е проявявал внимание към клиентите и е знаел тънкостите на занаята си. И кого все пак те избирали в края на краищата?
В болшинството случаи изборът им падал на по-харизматичния и честолюбив кандидат.
А какво се случва, когато човек бъде назначен на ръководна длъжност?
Ръководните позиции често се заемат от добре доказали се инженери. Но те не винаги се оказват добри мениджъри, тъй като често не могат да работят с хора. И поради тази причина им е доста неуютно на новата длъжност. Предишната работа им допада много повече, защото тя е изисквала яснота и точност и им е позволявала да се чувстват на гребена на вълната. А сега им се налага да имат работа с хаоса на човешките взаимоотношения! Към подобно повишение човек може да се отнася по различен начин, но най-често си казва: „Добре де, щом са ме назначили, ще работя. А тъй като няма да получа удоволствие от работата си, тогава единственото мерило за моя успех ще са парите”. Така се заменя вътрешната мотивация с външна. Прекалено често съм наблюдавал това.
Между другото много ми хареса как постъпи в подобна ситуация Джон Рид от Citicorp. С изкачване на кариерната стълба той проявяваше интерес към все по-нови увлечения: история, психология, изкуство и т.н. Той овладя нови знания и навици и ги използва за мотивацията и поощряването на сътрудниците си. Така в непривичната за него роля той придоби увереност в собствените си сили.
Когато през 2003 година в банковата сфера избухна известен скандал, му бе предложено да оглави Нюйоркската фондова борса, като възстанови репутацията й. Рид приема предложението, съгласявайки се да работи две години със заплата един долар на година. Мисля, че от тази история следва да извлечем урок.
Но не бива да забравяме, че в края на краищата Рид бе изгонен от Ситибанк. Може би човек с подобни характеристики не може да се задържи на върха на корпоративната стълба?
Светът е несъвършен и често много добри ръководители, правещи правилните неща, остават без работа.
Може би затова финансовата система на САЩ не е в най-доброто състояние. До върха стигат „лошите”.
Щом ръководителите започнат да получават бонуси на основание тримесечните резултати, играта вече е загубена. Виждал съм как директор на крупна компания с треперещи ръце чете отчета за доходите за трите месеца. Тези хора са готови на всичко само и само акциите да не поевтинеят. Те не мислят за отделните последствия. Готови са да уволнят най-добрите си мениджъри, ако това им носи потенциални ползи в най-близка перспектива.
Може ли да се каже, че едни компании поддържат външната мотивация на сътрудниците си, а други – вътрешната?
Учудващ е фактът, че публичните компании, особено в САЩ днес са напълно във властта на акционерите. И това пресушава духа на предприемачеството. Ние изучихме американските медийни компании и разбрахме, че единствените загрижени за социалната си роля са изданията, които принадлежат на частни лица. Собствениците им искат материалите, които да дават повод за гордост. Затова публикуват правдиви статии по най-болезнените теми, призовавайки да се помага на националните и социалните малцинства, откликват на местните обществени проблеми и т.н. Болшинството крупни издания са публични компании. На никого не му пука с какво се занимават те – само и само да носят доход. Това е критерият за успех. Можем да минем и без истината. Можем да минем и без красотата. Най-важното са показателите за тримесечието.
Щом започнете да мерите ефективността си чрез финансовите показатели, вие започвате да мислите приблизително така: „Ние имаме пет собствени чуждестранни кореспонденти. Но нали има агенция Ройтерс. Хайде да уволним своите журналисти и да икономисаме няколкостотин долара”. Какъвто и критерий да ползвате, ако той ви е единственият, това е много опасно. Това е подобно на църквата, която почита единствената добродетел – святостта или генералната линия на партията при еднопартийна система. Човечеството не може да живее в едноизмерна система.
Как да постигнем състоянието на поток? В началото на книгата си пишете, че това се случва спонтанно, от само себе си. Но после говорите, че в началото е необходимо да съсредоточим вниманието си върху интересуващата ни дейност, но съгласете си с мен, това изисква сериозни волеви усилия.
Не придавайте прекалено голямо значение на силата на волята. Тя почти не ви е нужна, когато правите наистина интересно нещо.
Човек без напрежение влиза в състоянието на поток – трябва просто да откликне на възникващото влечение. В началото на книгата давам аналогия с моряка, който се опитва да хване вятъра, поставяйки платната така, че корабът леко да се плъзга по вълните. Да, той трябва да концентрира цялото си внимание, само че тази концентрация не изисква особени усилия. Алпинистът може пет часа да се изкачва нагоре, без да пропусне и най-малката цепнатина в скалата. Само че той не се напряга: той знае какво трябва да направи и го прави.
Твърдите, че концентрацията на вниманието не изисква усилия. Но хората са различни: за едни е лесно, за други трудно. Да не говорим, че съществува и синдром на дефицит на вниманието.
Трудно е да се концентрираш, когато те принуждават да го направиш. За синдрома на дефицит на вниманието сега знам повече, отколкото преди. При мен идват много майки с деца, които страдат от това разстройство и са ми казвали, че въпреки всичко детето им влиза в състояние на поток, когато танцува или слуша музика… Такива деца не могат да се съсредоточат в онзи смисъл, в който ние сме свикнали да влагам в тази дума. Но ако искате да помогнете на дете със синдром на дефицит на вниманието, ще намерите начин да го заинтересувате.
Има и друга крайност – когато човек се съсредоточи толкова много, че не забелязва нищо около себе си.
Хората с такава особеност биха могли да експериментират например с различни видове дейност, превключвайки вниманието си от една дейност върху друга. Често давам примера с шахмата. Някои започват да играят на 10 години и към 30-годишна възраст достигат тавана на възможностите си и дори стават световни шампиони. След това те вече няма към какво да се стремят. Боби Фишер например полудя, щом завоюва шахматната корона, защото единственото нещо, което той можеше да прави на този свят, е да играе шах. Това го е въвеждало в състояние на поток. Само че удържането на този поток безкрайно дълго се оказало невъзможно… Ако сте прекалено концентрирани върху една дейност и не забелязвате нищо наоколо: нито красивия изглед от прозореца, нито великолепния залез – опитайте да смените фокуса, по-внимателно да се вгледате в обкръжаващите ви предмети, постарайте се да разгледате същия този залез. Но ако ви е прекалено трудно да пренасочите фокуса, не се измъчвайте.
Вече споменах за Джон Рид. Той беше на около четиридесет и малко, когато го заряза жена му. Тя повече не е могла да живее с човек, който мисли единствено за работата си. Тръгвайки си, тя му оставя двете им деца. И тогава той разбрал, че трябва да промени живота си: да прекарва повече време с децата си, да изучава история, да се наслаждава на изкуството. И така той влязъл в потока. Само че повечето хора не могат да кривнат от избрания завинаги път и развиват своего рода зависимост.
Аз влизам в състава на журито на една организация – тя се нарича Anchor Careers. Ние поощряваме с крупни парични награди онези, които започват свой бизнес след 60-годишна възраст. Много обичам да чета историята на тези хора, които често нямат специално образование, нито са богати, но които един прекрасен ден са си казали: „Имам мъничко време и бих искал да направя нещо полезно за другите”. И те го правят!
В САЩ подобна практика е в реда на нещата. Разбира се, важна роля играят и средната продължителност на живота и неговото ниво.
И все пак гъвкавостта на американската образователна система ни поразява: можеш да влезеш в университета дори когато си доста над 50 и това никого няма да учуди.
Моят първи аспирант беше мъж на 67 години. Двадесет години той оглавяваше канадските железопътни линии, а след като се пенсионира, решава да получи научна степен по психология. Наистина САЩ дават повече от всяка друга страна възможността да се получава образование през целия живот.
Още един аспект, който бихме искали да обсъдим, е гендерното различие. Например това, че жените много по-лесно от мъжете се приспособяват към новата икономическа система. Според допитванията те придават по-малко значение на външните мотиватори – не искат увеличаване на заплащането и отчасти затова получават по-малко пари.
По време на лекция често ме питат: Правилно ли е да се отдадем на потока, когато има толкова много важни неща, изискващи нашето внимание? В 90 процента от случаите този въпрос го задават жени. Навремето правихме изследване, в което молихме сътрудниците на американски фирми да изброят с какво са били заети в произволно избран времеви участък в рамките на работното време. И ето какво изяснихме: мъжете средно са правили 1,3 различни дейности, докато жените – 4,8. Мисля, че жените във всекидневието си по-трудно хващат потока, защото, правейки едно нещо, те постоянно мислят: „А не трябва ли в момента да правя и още нещо?” И това се случва не защото чакат някаква награда или издигане по служба, а защото се чувстват отговорни.
Искате да кажете, че на жените им е по-трудно да се концентрират? Те едновременно решават много повече задачи само защото биват помолени за това?
Точно така. Жените от малки са приучени да откликват на различните сигнали, идващи отвън.
А можем ли да влезем в състояние на поток, ако правим няколко неща едновременно?
Ако ви се налага да решавате едновременно няколко задачи, можете толкова добри да станете, че това да не ви отнема някакви специални усилия. Сама че на повечето хора им е трудно да се занимават с множество редуващи се задачи и за състоянието на поток в такива условия надали може да става дума. Струва ми се, че жените в своята маса не че обичат, но им се налага да вършат няколко дейности едновременно. При това те решават не дългосрочни, а моментни задачи.
При мъжете нещата стоят по друг начин: те не се чувстват реализирани, ако самите не се стремят да постигнат няколко дългосрочни цели едновременно – и не е важно имат ли реалната потребност от тях или не. И това също пречи на постигането на състоянието на поток.
В своята книга вие понякога приравнявате състоянието на поток и щастието. Само че, изглежда, това са две различни неща. Каква е взаимовръзката им?
Относно състоянието на поток аз имам реални свидетелства на реални хора. А какво следва да разбираме под думата щастие аз не знам. Това понятие има различно определение в различните култури и различните хора го изразяват по различен начин.
Например много е трудно да се говори за щастието с германци, тъй като на немски Glück означава едновременно и късмет, и щастие, и разделянето на тези две понятия за тях е невъзможно. Навярно единственото, което можем със сигурност да кажем, е, че щастливите хора се чувстват по-добре и живеят по-дълго. Изследванията на еднояйчни близнаци показват, че способността да се изпитва чувството на щастие до голяма степен се определя от генетичната предразположеност. Мисля, че състоянието на поток е важно за чувството на щастие, но това е само една от предпоставките.
Ние често изпитваме състояние на поток не от задачите, а от взаимодействието си с други хора. Общуването само по себе си може да стане източник на радост, при това понякога може да е единствен такъв, особено ако работата не носи удовлетворение или ни се струва безсмислена и скучна.
Специалисти от Института на Галъп, изследвали удовлетвореността от работата, казват, че може да се определи дали професионалната дейност на човек му носи радост или не, ако му се зададе един-единствен въпрос: „Имате ли близък приятел в работата си?”. Ако има такъв – значи всичко е наред. Ако няма, за удовлетвореност и дума да не става. За много видове дейност това е достатъчно условие. Ако имате с кого да споделите чаша кафе и да побъбрите в почивките, вие по-лесно и по-весело ще се справяте с професионалните си задължения. И макар че това не част от работния процес, това помага за неговата ефективност. Докато идеята за съчетание на радостта от работата с радостта от общуването е много по-сложна. Преди 40 години мен ме учуди един факт. Познавах квартет музиканти, които заедно репетираха по пет часа на ден, заедно изнасяха концерти и заедно пътуваха по турнета. Бях сигурен, че те са най-добрите приятели. Но един ден прочетох в тяхно интервю, че те никога не общуват извън работа и дори предпочитат с никого да не споделят личния си живот. Всеки от тях си пази личното пространство. Така че дружбата с колегите може и да напряга.
Личните отношения с клиентите са изгодни за бизнеса. Как са свързани помежду си състоянието на поток в работата и в личното общуване? Допълват ли се или се конфронтират?
Зависи от ситуацията. Например добрият продавач е този, който умее да установява контакт с клиента и в този случай трудно можем да отделим изкуството на продажбите от изкуството на общуването.
Но ако вземем някой лаборант – кому са нужни неговите социални навици? Ако става дума за моята теория, предполагам, че такива условия като наличието на трудна задача и обратна връзка са необходими за влизането в състояние на поток не само на работа, но и при междуличностните взаимодействия. С някои хора ни е скучно, защото няма какво да им кажем. Други пък, обратното, са прекалено приказливи. Някои са повече предразположени към светското общуване, а други странят от него, за да не бъдат хванати натясно. Но има истински майстори на общуването, които леко и професионално общуват и по този начин постигат високи резултати в сложните преговори. За тях самите преговори са също поток.
Теорията на потока
В центъра на теорията на Михай Чиксентмихайи е концепцията за оптималното преживяване или „потока”. Така той нарича състоянието на човек, който напълно е отдаден на постигането на избраната от него цел. Вече станала класика, книгата му „Поток. Психология на оптималното преживяване” доказва, че не само творческата работа може да ни въвлече. Всекидневните задачи също могат да ни въвлекат, стига да се вършим нещо ново или да ни се получава по-добре от обикновеното. Състоянието на поток е поредица от предизвикателства и преодолявания. Кое превръща работата или занятието във вълнуваща игра? Според Чиксентмихайи е необходимо присъствието на четири фактора: ясна цел, възможност постоянно да виждаме резултат от действията ни, ясни правила и най-важното – достатъчно сложни задачи, за да можем да приложим своите особени навици.
В. Якубович — професор по мениджмънт в бизнес школата ESSEC (Франция)
Е.Чернозатонская — старши редактор Harvard Business Review — Russia
Превод: zenom.pro
